先給出我的觀點：我認(rèn)為對于汽車這類耐用消費品行業(yè)來說，發(fā)展短期看營銷，中期看產(chǎn)品，長期看管理。

對于一個新車型，通過有效的廣告和宣傳，是可以做到充分吸引注意力的。只要產(chǎn)品不是很爛，中國人這么多，總是可以吸引一部分嘗鮮者的。自然，在產(chǎn)品開發(fā)時是否有清晰的產(chǎn)品定位，是否把握了目標(biāo)客戶群的需求，這些都很重要。但是在短期內(nèi)，最關(guān)鍵的我認(rèn)為還是營銷。
通過有效的營銷手段，積累（騙）了一些客戶群。客戶開始使用車輛。這時候產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)就非常重要了。最好的是產(chǎn)品質(zhì)量可靠，故障率低，以至于用戶不用去“享受”售后維修服務(wù)。這對用戶來說就是最滿意的狀況。有了這個基礎(chǔ)，再輔以適當(dāng)?shù)氖酆蠓?wù)，比如免費保養(yǎng)、車友會活動等等來提升客戶滿意度，口碑也就逐步積累起來了。如果產(chǎn)品確實有些質(zhì)量不理想，那么一定要做到及時補救。也就是要提高售后維修服務(wù)水平，同時不能推卸責(zé)任。這樣盡管很難讓客戶滿意，但是至少可以減少客戶抱怨的可能性。如果產(chǎn)品質(zhì)量就是一塌糊涂，那不但不會有回頭客，現(xiàn)有客戶還會義務(wù)擔(dān)當(dāng)該品牌的“負(fù)面宣傳員”。因此產(chǎn)品質(zhì)量對于一個企業(yè)來說真是生死攸關(guān)的問題，是企業(yè)發(fā)展的必要條件。
管理談起來似乎比較空洞。但是歸根到底一切長期問題都是管理問題。管理首先一定是選擇正確的戰(zhàn)略，也就是確保企業(yè)的方向正確。其次是對人力資源的管理，也就是能否有效調(diào)動員工的積極性。這對任何行業(yè)來講都是一樣的。對于整車廠來說，我認(rèn)為接下來最重要的是體系和流程管理。形象地講，就是用一套行之有效的規(guī)則來確保公司內(nèi)的各項工作不會出現(xiàn)大的方向性錯誤。管理問題主要看高層，上有所好，下必附焉。管理的難度在于它不是一個可以精確量化的東西，而且越是重大的管理決策見效通常越慢。

具體到奇瑞，我認(rèn)為這三條都做得不夠理想，所以導(dǎo)致了目前的情況。

一、奇瑞當(dāng)年為什么可以做到自主第一
首先我們看看奇瑞從2002開始的銷售業(yè)績（由于統(tǒng)計口徑不一的問題，這個數(shù)據(jù)僅供參考）：
2002年5萬輛，排名第8位
2003年9.03萬輛，排名第8位
2004年8.65萬輛，排名第9位
2005年18.9萬輛，排名第7位
2006年30.53萬輛，排名第4位
2007年38.12萬輛，排名第4位
2008年35.6萬輛，排名第5位
2009年50萬輛，排名第8位
2010年68.2萬輛，排名第6位
2011年63.43萬輛，排名第7位
2012年53.8萬輛，排名第8位
2013年42.32萬輛，排名第14位
2014年44.2萬輛，排名第13位
可以看到，2005-2010應(yīng)該算是奇瑞的黃金時期，從2011年開始奇瑞就開始走下坡路了。我個人看法，奇瑞的興起7成靠外部因素，3成靠自身實力。而它的衰敗，8成是內(nèi)因，2成為外部環(huán)境。

奇瑞初期成功的主要原因：
1）安徽省以及蕪湖市政府的全力支持；
2）良好的市場機遇；
3）相對正規(guī)的制造管理體系。

自從1985年大眾開始進入中國以后，很長一段時間內(nèi)轎車處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。桑塔納轎車最高配的曾經(jīng)定價30萬，那時候的30萬相當(dāng)于現(xiàn)在的多少大家可以自己算算。盡管國家一直是管制的，但是“ 資本如果有百分之五十的利潤,它就會鋌而走險,如果有百分之百的利潤,它就敢踐踏人間一切法律...”。所以當(dāng)時有很多企業(yè)通過各種方式進入汽車行業(yè)，春蘭、力帆等不用說，廣東和山東等地還有非法走私拼裝車的企業(yè)，八仙過海，各顯神通。與這些廠家相比，奇瑞最大的優(yōu)勢在于政府的支持。這支持最明顯地體現(xiàn)在奇瑞和上汽的短暫聯(lián)姻上。通過這個手段，成功地解決了生產(chǎn)資質(zhì)和產(chǎn)品糾紛兩個大難題。這些都是促成奇瑞成功的重要外部因素。
而奇瑞當(dāng)初從一汽挖去的那批人員應(yīng)該是將一汽大眾很多制造管理制度帶到了奇瑞，因為很多奇瑞的內(nèi)部管理文件都有明顯的大眾體系印記。盡管這些制度體系有多少得到了貫徹很值得懷疑，但是至少保證了奇瑞知道正確的道路該如何走。

良好的外部環(huán)境和相對正規(guī)化的團隊使奇瑞具備了活下來的基礎(chǔ)。但是直到2003年奇瑞也只能算是站穩(wěn)了腳跟而已。市場影響程度還遠(yuǎn)比不上天津夏利和奧拓?？墒?004年奇瑞的銷量就接近翻了一倍，而全國汽車總銷量僅增長了15%左右。這樣的增長奇瑞是通過大降價做到的。這也就是我為什么說通過營銷是可以在較短時間內(nèi)迅速增加銷量的。當(dāng)然，奇瑞內(nèi)部對此應(yīng)該也是意見不一的。當(dāng)時的銷售老總迅速離職。

奇瑞登上自主品牌第一的寶座是2006年。奇瑞之所以能夠取得這樣的成就我認(rèn)為比較直接的原因有兩個：
1）有一個比較好的車型，QQ。
2006年QQ單車型銷量居然達到了13萬，超過了奇瑞當(dāng)年總銷量的40%；
2）奇瑞從2005年對服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)進行了梳理升級。

我們可以看到，這兩個原因一個是“中期”因素，一個是“短期”因素。這兩方面都不錯，疊加起來就形成了奇瑞的突出業(yè)績。因此沒有那個企業(yè)的成功是偶然的，這背后必然都有企業(yè)付出的艱辛努力。但是奇瑞的產(chǎn)品開發(fā)和公司管理一直沒能真正取得突破，這就導(dǎo)致了后面接踵而來的衰退。

二、成功階段的隱患
前面花了這么多的篇幅其實就是想證明一個觀點，奇瑞的成功更多地是靠外界因素而非內(nèi)功。因此其成功不具備可延續(xù)性。

其實就在2005年底，一些業(yè)內(nèi)人士討論時對奇瑞汽車的評價就是前景堪憂。這其中最主要的原因就是奇瑞低到令人吃驚的單車?yán)麧?。這樣的利潤是無法支撐一個企業(yè)的健康良性發(fā)展的。當(dāng)然單車?yán)麧櫟褪潜憩F(xiàn)出來的問題，要找出它背后的根本原因是很困難的。我從未在奇瑞內(nèi)部就職，同時也并沒有深入地與奇瑞的內(nèi)部人員交流過，因此不能拿到他們內(nèi)部的資料，特別是財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)。因此我的看法很可能是偏頗的。我只是把自己的看法寫出來，如果不對，希望知情者指點或者就一笑了之。

以成敗論英雄，奇瑞不能說是成功。失敗的原因說起來千頭萬緒。任何企業(yè)，業(yè)績不好最終一定是管理出了問題。前面很多答案中也都對奇瑞的管理提出了很多質(zhì)疑。實際上一說到企業(yè)管理，這個問題就太寬泛了，不是幾句話就能解釋清楚的。不過我還是盡量根據(jù)自己的理解系統(tǒng)些進行闡述吧：
1）自身定位錯誤
奇瑞自身的實力決定了即使2006年做到第四，他也不能成為市場的“領(lǐng)導(dǎo)者”。極其薄弱的開發(fā)能力，不完善的體系...太多的因素都決定了奇瑞只能做一個“跟隨者”。換句話說，奇瑞根本沒有能力制定一個有效的戰(zhàn)略，這時候最有效的方法就是模仿。產(chǎn)品的模仿只是低層次的，在戰(zhàn)略方向選擇上也要進行模仿。這樣才是風(fēng)險最小的做法。例如很明顯，2006年大眾、通用、廣本、現(xiàn)代的產(chǎn)品策略都是少而精，那么奇瑞最穩(wěn)妥的做法就是跟他們學(xué)習(xí)，采用同樣的策略。奇瑞高層的背景決定了他們還是可以得到一些公司比較準(zhǔn)確的中、短期戰(zhàn)略方針的。
但是做為一個國企，很明顯奇瑞有很多除企業(yè)經(jīng)營以外的考慮。所以他們迫不及待地扛起了“民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者”的大旗。當(dāng)然，除了政績以外，這個角色還有助于向國家、地方要優(yōu)惠政策。可惜從長遠(yuǎn)來看還是弊大于利。資料顯示：2007~2009年，奇瑞汽車分別獲得各級政府補助收入2.85億元、4.70億元和6.33億元，其中研發(fā)補助分別為1.99億元、2.82億元、4.43億元。
當(dāng)然，“跟隨者”不是簡單的“抄襲”。但是對于沒有足夠技術(shù)沉淀的廠家，借鑒、采用別人證明成熟的技術(shù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略是低風(fēng)險的做法。
2）盲目多元化
曾經(jīng)去奇瑞考察過，他們的多元化涉及領(lǐng)域之廣令人吃驚。做鑄造廠、模具廠、工裝廠這些我都能夠理解；在中國的大環(huán)境下，開發(fā)房地產(chǎn)也不能完全算是昏招；但是去造船是什么思路啊？由于沒有機會接觸他們的最高層，我也沒法知道奇瑞管理層的想法。但是以奇瑞的整體管理能力，這樣的多元化基本上只會導(dǎo)致效率低下，集團整體管理失控。奇瑞的主業(yè)盈利能力極差，根本沒有足夠的利潤積累。因此如果惡意揣測的話，這種多元化“做大”的做法是為了獲得政府投資和優(yōu)惠政策。但是哪怕所有的投資都是政府給出的（這當(dāng)然不可能），你也得能盈利啊，企業(yè)運行起來的費用還是要支付的。就像說給一個窮人一輛勞斯萊斯，如果不能出售、出租而只能自用的話，對這個窮人來說有什么意義呢。他根本付不起養(yǎng)車的費用啊。
3）企業(yè)經(jīng)營過于重視短期目標(biāo)
這是很多企業(yè)的通病，其實外企也是如此。只是有些時候我們國內(nèi)企業(yè)表現(xiàn)得更明顯一些。再回顧一下奇瑞歷年的銷量，波動是比較大，但是整體來看2010年前是相當(dāng)不錯的。我前面也分析了，銷量的波動除了外部原因外，奇瑞內(nèi)部主要是戰(zhàn)略選擇，產(chǎn)品線布局和產(chǎn)品質(zhì)量出了問題。而奇瑞內(nèi)部似乎并不這樣認(rèn)為，他們的策略是更換銷售老總。大家可以看看這段時間內(nèi)他們更換了多少銷售老總。大概是總要有人對銷售不理想負(fù)責(zé)吧，可是銷售恰恰是奇瑞做得還不錯的領(lǐng)域。銷售老總的頻繁更換不但導(dǎo)致集團缺乏持續(xù)的銷售戰(zhàn)略，而且也無助于人員的穩(wěn)定。其實問題主要出在戰(zhàn)略和產(chǎn)品上，我相信奇瑞高層應(yīng)該清楚。不客氣的說，奇瑞只是缺乏直面這一問題的勇氣。
4）人員管理不到位
奇瑞的人員管理可以說是比較失敗的。奇瑞的人員流失比率非常高，這里面絕對不僅僅是工資收入的問題。在近幾年，奇瑞內(nèi)部最主要的矛盾似乎是海外引進人才和國內(nèi)人員（包括奇瑞原來的老員工）的矛盾。在國內(nèi)汽車開發(fā)技術(shù)明顯落后的情況下，引進海外高級人才確實是一個快速的方法。我個人卻一直認(rèn)為所謂引進幾名高級專家、領(lǐng)軍人物的做法是不可能取得實質(zhì)性效果的。汽車行業(yè)這么多年的發(fā)展其實革命性進步幾乎是沒有的，主要依靠的長期的技術(shù)積累。也就是重要的是逐步積累下來的歷史數(shù)據(jù)，以及在這些歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提煉出來的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)范，還包括行之有效的開發(fā)流程。而要想完全獲取這些，只有整體收購一個完整的團隊才有可能。因此奇瑞的做法就導(dǎo)致了高價聘請來的海歸也做不出什么突出貢獻，而本土人員心里就很不平衡。團隊的凝聚力可想而知。其他很多關(guān)于奇瑞內(nèi)部人事的傳言，由于不能證明真?zhèn)?，無法在此引用。
5）對體系建設(shè)不夠重視
前面討論過奇瑞成立之初就借鑒了大眾等公司的體系，這使他們能夠在一開始就有比較規(guī)范的管理，從而在自主品牌中脫穎而出。可惜處于各種原因，奇瑞并沒有對體系建設(shè)保持足夠的重視，這可能主要由于體系建設(shè)實在是爭議多、推動難、風(fēng)險大、見效慢。我在前兩年看到奇瑞的開發(fā)體系文件，與十幾年前幾乎沒有什么變化。有了一套完善的體系公司運行不一定可以做到有序，但是如果連完善的體系都沒有，那公司運行一定是不會有序的。

最近恰逢自己生活有大的轉(zhuǎn)變，實在是沒有精力多寫了，匆匆結(jié)束吧。在汽車行業(yè)也做了很久，對于國內(nèi)汽車行業(yè)技術(shù)能力的現(xiàn)狀也實在是無話可說。唯一值得欣慰的是，我至少可以問心無愧地講自己曾經(jīng)為之努力奮斗了很久。希望將來有機會還能再回到這個領(lǐng)域，更希望那時候我們的技術(shù)能夠真正成為世界一流，甚至成為別人追趕的目標(biāo)。